Die Idee aller agilen Methoden wie Scrum, Design Thinking, Holokratie und ihre diversen Derivate, haben alle den Ansatz, dass Hierachien verschwinden und jeder Einzelne durch Partizipation stärker an der Gesamtentwicklung des Unternehmens teilnimmt. Dieses gemeinschaftliche Arbeiten fördert die Kreativität, die Motivation und die Selbstverantwortung. In der öffentlichen Berichterstattung entsteht der Eindruck, dass disruptive Technologien/Geschäftskonzepte nur in agilen Organisationen entstehen. Angespornt vom Erfolg von Google & Co kann es offensichtlich keine neuen Ideen geben, wenn nicht ein Tischfussball, ein Fitnessclub, bunte Möbel und Kinderrutschen zur Büroausstattung gehören. Ganz offensichtlich gehen die agilen Organisationen davon aus, dass Hierarchie Innovationen verhindert und neue Ideen nicht zulässt – oder diese zumindest zerredet.
Offensichtlich hatte Laurence J. Peter Recht mit seiner These, dass „in einer Hierarchie […] jeder Beschäftigte dazu neigt, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen“. Peters These ist, dass jedes Mitglied einer ausreichend komplexen Hierarchie so lange befördert wird, bis es das Maß seiner absoluten Unfähigkeit erreicht hat, was in der Regel das persönliche Maximum der Karriereleiter markiert und weitere Beförderungen ausbleiben lässt. Peter: „Nach einer gewissen Zeit wird jede Position von einem Mitarbeiter besetzt, der unfähig ist, seine Aufgabe zu erfüllen“.
Oder vielleicht stimmt sogar das Dilbert-Prinzip. Gemäß diesem werden die unfähigsten Arbeiter systematisch ins Management versetzt, weil sie dort vermeintlich den geringsten Schaden anrichten. Dadurch verfügt diese Person im Management weder über die notwendigen sozialen Kompetenzen eines Managers, noch über die, für den geführten Bereich, notwendigen fachlichen Kenntnisse.
Anderseits scheint mir die Agilität einfach eine Anti-These zu sein zu den in den letzten Jahren populären klassischen Managementlehren, wie Management by Objectives (Führen durch Zielvereinbarungen) oder Management by Results und ähnlichen Methoden, in der die höhere Hierarchie der ihr Untergebenen vorschreibt resp. vorgibt, was sie von ihr erwartet. Die Schwierigkeit für den Vorgesetzten in den klassischen Managementlehren besteht natürlich darin, dass er exakt ermessen muss, was noch machbar ist, ohne dass es zu einfach ist, aber doch so anspruchsvoll, dass der Mitarbeiter gefordert ist. Das geht natürlich nur dann, wenn der Vorgesetzte das richtige Mass an Fach- und Sachverständnis für die Zielformulierung hat. Glaubt man das Peter-Prinzip, wird das im Wenigsten aller Fälle möglich sein.
So gesehen scheint die Anti-These „Agilität“ die richtige Antwort auf die klassischen Managementlehren und Führungskonzepte.
Wobei meiner Meinung nach bei der agilen Organisation massiv die Gefahr besteht, dass die Parkinsonschen Gesetze Anwendung finden.
Parkinson sagt im Grunde, dass in Ausschüssen die einfachsten Themen am ausführlichsten diskutiert werden, da davon die meisten Teilnehmer etwas verstehen. „Im Gesetz der Trivialität“ sagt er: „Die auf einen Tagesordnungspunkt verwendete Zeit ist umgekehrt proportional zu den jeweiligen Kosten“.
Was ich damit sagen möchte, trifft im Kern das, was Henry Ford über seine Kunden gesagt haben soll: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde!“
Interpolation des Bestehenden ist immer klarer und einfacher für einen druchschnittlichen Entscheider oder eine durchschnittliche Gruppe wie Disruption. Die Frage ist daher auch, was die Aufgabe der agilen Gruppe sein soll: Die Fortentwicklung oder etwas ganz Neues zu entdecken?
Die Komplexität der Themen aus wissenschaftlichen Erkenntnissen, gesetzlichen Rahmenbedingungen, Innovationskraft der Unternehmen und dadurch entstehenden Geschäftsmodellen, nimmt immer schneller zu. Produkte werden schneller ersetzt und Märkte verändern sich schneller und sprunghafter. Dieses Wissen in einer Person zu vereinen wird immer schwieriger.
Aber ich denke nicht, dass agile Organisationsformen zwangsläufig auch agiler auf Marktveränderungen reagieren werden.
Eine der ältesten funktionierenden Organisationsformen können wir im Handwerk sehen. Da gibt es Lehrlinge, Gehilfen, Facharbeiter und Meister. Eigentlich, auf den ersten Blick, klassisch hierarchisch. Allerdings mit dem Unterschied, dass die Gruppen in der Regel relativ klein sind und dass der Meister auch Vorarbeiter ist, in dem Sinne, dass er dem Facharbeiter zeigen kann, wie er seine Aufgabe besser macht. Der Facharbeiter wiederum kann es besser als der Gehilfe und der Gehilfe zeigt es dem Lehrling.
Die Hierarchie leitet sich, in diesem Beispiel, durch das Können ab, welches wahrnehmbar ist und täglich unter Beweis gestellt werden muss. Das ist für einen Lehrling und einen Gehilfen auch genau das Richtige. Sie wollen etwas lernen und sich weiterentwickeln. Hierzu benötigen sie ein Vorbild und konkrete Handlungsanweisungen, was sie wie besser oder anders machen können. Die Kritik vom Meister zeigt die zu bearbeitenden Schwachstellen und das Lob schafft Zufriedenheit.
Kennen Sie das nicht noch von sich selbst aus der Schule, vom Sport oder als Trainee, wie hilfreich für Ihre Entwicklung Vorbilder/Coaches/Vormacher sein können?
Wer soll daraus einen Nutzen ziehen, wenn man einen Bau-Facharbeiter mit zweijähriger Berufserfahrung in einen agilen Arbeitskreis entsendet, welcher das Ziel hat, die Projektierung und die Preiskalkulation einer Wohnbausiedlung durchzuführen, mit dem Thema „Urbane Vielfalt, neu definiert“?
Ich denke, man benötigt die agile und die hierarchische Organisation parallel.
Der Meister/der erfahrende Fachexperte sollte mit Seinesgleichen in einer agilen Organisation/in Gruppen arbeiten. Diese Personen haben das Wissen, das Können und die Erfahrung, mit Gleichgesinnten auf Augenhöhe Lösungen zu diskutieren.
Alle anderen sind in einer hierarchischen Organisation besser aufgehoben, in der die Personen mit Coaches und Vorgesetzten systematisch ausgebildet und weiterentwickelt werden.
Aber auch vom agilen Teil der Organsation darf man keine Wunder für eine sich verändernde Geschäftswelt erwarten. Meines Erachtens wird die lineare Fortentwicklung vom Bestehenden sicherlich besser funktionieren, als eine vollständige Neuentwicklung eines Geschäftsmodells oder eines Produktes. Die Gefahr, dass das „Gesetz der Trivialität“ sich auch bei agilen Teams einschleicht, bleibt. Fussballteams sind auch agil, aber nicht unfehlbar, es bleiben Menschen mit sozialen und individuellen Eigenheiten.
Man sollte darüber hinaus auch nicht den Fehler machen, den Meiser/Fachexperten zusätzlich mit klassischen Organisationsaufgaben zu belasten, die normalerweise Abteilungsleiter zu erledigen haben. Diese Aufgaben sollten die Abteilungsleiter weiterhin übernehmen, als “Assistent“ des Fachexperten. Die Mission dieser Manager sollte es sein, die Fachexperten mit allem Organsationsübermaß, wie Berichte und Spesenbelege u. Ä. zu entlasten, damit die Fachexperten möglichst optimal und ungestört in der agilen Organisation arbeiten können. Der Manager sollte hier assistieren und nicht den Fachexperten führen, weil er dazu fachlich nicht in der Lage ist. Sollte er dies doch können, ist er kein Manager, sondern ein Fachexperte und sollte somit auch in den agilen Teams mitarbeiten.
Das Vorgehen erinnert etwas an die „professionelle Bürokratie“/Expertenorganisation, wie man das von Rechtsanwaltskanzleien und Krankenhäusern kennt. Dort arbeiten die Experten weitgehend autonom und haben eine Supportmannschaft.
In unserem Konzept der „agilen Hierachie“ müssen die agilen Fachexperten – und nur diese arbeiten agil – sich mit den Scrum-/Teammitgliedern abstimmen und eine gemeinsame Lösung finden.
Nur für die Disruption benötigen sie den Chef. Einer muss den Kopf hinhalten, einer muss der Evangelist sein, und einer muss für eine Idee alles geben. Aber dieser tut gut daran, dies mit seinen Fachexperten zu diskutieren. Auf keinen Fall aber sollte er disruptive Ideen einem agilen Team zur Entscheidung vorlegen.
